徐世平：这一篇，近年来对媒体融合最冷静的思考

原创：徐世平传媒大观察 2018-08-16

在党的新闻舆论工作座谈会上，习近平总书记指出，要大力推动传播手段建设和创新，要坚持正确舆论导向，适应新形势下的传播形态、传播格局的深刻变革，推进传统媒体和新兴媒体深度融合，提高新闻舆论传播力、引导力、影响力、公信力，推动我国整体传播能力有一个更大的提升。

其实，媒体融合就是一场媒体革命。媒体融合不是简单的传统媒体互联网化，而是传统媒体面对网络科技、数字技术、媒体格局以及舆论生态的变化，在内容、渠道、平台、经营、管理等方面的整体转型，是对旧有的媒体思维、模式、机制、技术的自我革新。通过媒体融合，最终将形成与今天的媒体形态完全不同的、具有强大综合功能的新兴媒体。

一、媒体融合的现状

中国的“媒体革命”，发端于1994年中国正式接入互联网。至今已历经三个阶段。第一阶段是复制阶段，即传统媒体将版面原封不动搬到网上，“北大方正”和“清华紫光”是积极推动者。第二阶段是互动阶段，即所谓“报网互动”“台网互动”，传统媒体通过创办媒体网站或借助商业网站，扩大传播，加强互动。第三个阶段是融合阶段。习近平总书记2013年“8·19讲话”提出：“加快传统媒体和新兴媒体融合发展”，由此拉开传统媒体深度融合、整体转型的大幕。

其实，中国互联网发展初期，传统媒体由于种种因素错过了融合转型的“黄金期”。1997年，新华网、人民网成立，腾讯、百度和阿里尚未出世，新浪、搜狐、网易刚刚起步。1999年，江泽民同志提出互联网发展与应用的十六字方针，“积极发展，加强管理，趋利避害，为我所用”。1999年10月，中共中央办公厅转发《中央宣传部、中央对外宣传办公室关于加强国际互联网络新闻宣传工作的意见》的通知（中办发〔1999〕33号），这是中央关于网络新闻宣传工作的第一个指导性文件。文件从争夺21世纪思想舆论阵地制高点的高度，明确了今后网络新闻宣传工作发展的方向，并提出了一系列原则。千龙网、东方网、大众网、南方网、北方网、浙江在线等等，都是在传统媒体资源的支持背景下建设发展起来的。但是，传统媒体并没有真正搭上互联网的快车道，“起了大早赶了晚集”，其创办的新闻网站，没有将政策、资源和品牌优势，转化成应有的影响力。传统媒体由于自身的原因，错失了转型的“黄金期”。网上有一个著名的段子，“ 邮局不努力，成就了顺丰；银行不努力，成就了支付宝；通讯不努力，成就了微信；商场不努力，成就了淘宝……”媒体人自嘲：“媒体不努力，才变得如此落魄。”

2012年，随着互联网进入移动时代，中国媒体的革命性变革来临。特别是2013年“8·19讲话”之后，媒体融合、弯道超车、转型发展成为热词。传统媒体与新兴媒体的融合步伐明显加快。一批形态多样、手段先进、具有竞争力的新型主流媒体先后涌现，一批拥有强大实力和传播力、公信力、影响力的新型媒体集团初具雏形，人民网、新华网先后上市，市场占有率和媒体影响力大幅提升，“深入转型、深度融合、深层变革”成为上下一致的共识。①

近两年来，媒体融合热度很高，动作很多，然而挑战众多，前途依然坎坷。首先，从绝对用户上看，中国互联网、特别是移动互联网的主要流量，基本集中在商业网站手中。根据第三方排名网站Alexa提供的数据，中文网站中，商业网站占有的流量大大超过中央和地方重点新闻网站。业界的重要判断：商业网站依然是中国互联网的主流，占据大半个江山。另据一份移动App的榜单显示，排进前10的全是商业网站。整个新闻资讯类网站，总体排名不高，其中腾讯新闻、今日头条、搜狐新闻、网易新闻、凤凰新闻、新浪新闻、天天快报进了前100位，人民日报排351位，央视新闻617位，澎湃新闻721位。② 其次，从影响力分布上看，传统媒体的影响力大多体现在第三方平台（微信、微博、今日头条、快手、抖音、一点资讯等等）之中，自有平台影响力较差。许多媒体的自有客户端（App），影响力普遍低下。上海主要媒体，比如新民晚报、文汇报、新闻晨报的App，都大大低于他们在第三方平台的影响和流量。绝大多数的传统媒体，App日活数，少得可怜，几乎可以忽略不计，市场价值较低。

二、媒体融合的困境分析

媒体融合为什么会出现“热度高、效果差”的状况？主要可归结为三大“结构性矛盾”。

三大结构性矛盾，首先是内容生产方式的结构性矛盾。传统媒体的内容生产方式，是块状的。集团内的报纸与报纸，台与台，频道与频道，部门与部门，直到具体的版面和栏目，都是块状的。彼此之间，没有关联。很多集团，越做越大，内核则没有根本改变，块状之间，老死不相往来。块状的内容生产模式，最大的问题就是产品不能呈现叠加放大效应。相反，内容的质量，还会呈现逐级递减的现象。

移动互联网条件下的媒体内容生产方式，其特点是网状的，呈发散状。网状的节点之间，是相互关联的，信息相互连接，经年累月迭加，可以形成大数据和云计算的基础，夯实聚合分发的重要基础。任何个人或者部门的内容生产，都可以从单个劳动，升级到聚合类的产品形态。每个生产者的成果，逐层上移，数据叠加，最后经中央厨房精心调制，形成更有质感的产品，然后通过各类终端分发出去。

其次，信息传播方式的结构性矛盾。传统媒体的信息传播方式是单向的、简单的。报纸广播电视，都是一种方式，通过其固有的渠道，将信息传播出去。如果把转型简单理解成传统媒体+互联网，找几个人，发微博，找几个人，做微信，再找一堆人，去管理App。这几堆人之间，甚至还没有信息关联，这堆所谓的新媒体人，同原有的传统板块的内容管理和生产者，仍然没有关系，各自为阵。这样的组合方式，人力没有丝毫的减少，效率没有丝毫的提高，成本反而因为转型而大大增加了。我们曾调研过不少大型媒体集团，都有类似的问题。

新型媒体的信息传播方式则完全不同。通俗地说，传统的线性传播方式是将有限的内容，最大限度地发布出去，以期让更多的人看到或者读到，但新兴媒体的传播方式，则是最大限度地集聚内容信息，以期让每一位用户，都可以自主、而且个性化地“消费”他们所需要的信息。它一般会有一个信息的中央厨房，通过蜘蛛的手段，及时地将各类信息从界定的各个信息点采集过来，然后分类聚合重组，再加上中央厨房有经验的人的“人力干预”，形成更高品质的内容产品，采用智能的方式，多屏适配，一键分发，第一时间将内容传送到各类终端上去。这个过程的信息分发，用户往往是精准匹配的，产生个性化的需求满足。快手平台就有一个理念，它可以让用户永远看不到令他反感的内容。这时候，你会发现，原来需要几个人，几堆人同时干的活儿，可能由一堆人，在第一时间就完成了。人力成本下降了，效率提升了，而品牌影响力却大大提升了。

第三，广告盈利模式的结构性矛盾。传统媒体的商业模式主要是通过广告的形式实现内容变现，即所谓的“后置模式”。媒体先将内容产品卖给终端消费者（读者、听众、观众），然后，再将消费者的时间（或注意力）卖给广告商或广告主。这种内容变现是通过媒体的“二次售卖”行为得以实现。媒体以广告收入补贴内容生产和渠道发行，受众越多，广告价值又越大，媒体的变现能力就越强。除了广告，订阅、零售、渠道付费、版权销售等等都是传统媒体内容变现的有效形式。传统媒体的广告模式，是过去一、二百年屹立不倒的重要基石。以新浪为代表的门户网站们，也采用类似的PC互联网门户广告方式，确定了它近十年的辉煌。当年，新民晚报如日中天之时，最牛的人，不是记者编辑、甚至总编辑，而是广告部主任。广告排队要三个月，还要付现，个个朝南坐。

在移动互联网的冲击下，传统媒体的广告商业模式发生颠覆性变化，原先的“后置模式”，变成了“前置模式”。新兴媒体因为其准确的用户匹配特性，可以告诉广告商，你出多少钱，我办多少事，然后产生多少广告效益。这样，问题就出现了。传统媒体本来就不再垄断内容生产，不再独占传播渠道，广告商的广告投放也就不再首选传统媒体。同时，由于用户的个性化、需求的多元化以及消费的场景化，传统的广告投放方式便完全没有市场。许多传统媒体的新媒体产品，基本仍采用传统的广告运行方式，没有能力将广告内容融入到流量之中，也无法精确地投放到关注而且有消费兴趣的人。因此，当广告强加给没有兴趣的人的时候，人们自然就会反感，而不动声色地推送给有需要的人时，广告才会产生良好的价值效果。两种广告模式，体现两种完全不同的商业运作模式。

传统媒体为什么会有三个“结构性矛盾”？这是因为，传统媒体存在五个“先天不足”。

一是知识结构问题。媒体转型，深度融合，人的因素是第一位的。媒体的这一次转型，是一个时间和空间的大转移。它主要是靠互联网技术驱动的。生产方式也好，中央厨房也好，盈利模式也好，都是技术驱动的结果。移动互联网、大数据、云计算，技术是基础。但是，现在主导媒体融合的人，普遍缺乏技术或者互联网基因。我们曾调研，现在传统媒体集团的领导层，几乎都是文人出身，靠写文章一路走来，媒体管理团队，基本都是做内容的。这个数字，估计在98%以上。当然，也有少量技术背景的人。但是，他们的知识结构，也是较为单一的。做报纸的，以照排技术为主，外加少量印刷出身，做广播电视的，也以广播电视的门类技术为主。这些技术，同互联网技术没有太大关系。传统媒体的领导人，要么有一种“新技术麻木效应”，要么面对新技术有一种“新型本领恐慌”。这样的领导结构，导致媒体转型中的传统媒体，互联网技术投入有限，团队力量十分薄弱，不能胜任互联网+的技术需求。现在，传统媒体的新媒体产品，技术都不是自己的，外包是主要的特征。用别人的产品，用别人的服务，难以成为行业趋势的引领者。当然，现有在媒体领导层，不光是缺技术人才，还普遍缺乏市场、管理、财务、人力资源等等知识背景的人，要成为现代媒体集团，是否具有复合型的集团领导力，是一个大问题。

二是用户思维问题。很多年以来，传统媒体是强势媒体，凡事不愁，放下架子，放低身段，很不容易。过去，他们只有读者和观众听众的概念。传统媒体的运营者，既不知道用户在哪里，也不知道用户需要什么。而移动互联网媒体完全相反，它不仅知道每一条信息有多少人读（新兴媒体每天都有数据日志），而且知道每一个具象的用户，有什么阅读痕迹，有什么文字录入喜好，有地理维度，也有热敏维度，以及身份维度。因此，新媒体最需要的是用户的营销能力，也就是发掘用户、汇聚用户的能力，它必须从市场的角度，去认真研究用户需求，然后研究生产怎样的内容，如何推送内容，再然后，怎样持续地将用户的需求整合，因而产生用户粘性。

三是资本意识问题。我国大部分传统媒体市场能力不足，创新意愿不强，管理程序复杂，谈资本运作，往往力不从心。然而，移动互联网条件下的媒体运行，无论是技术投入，人才引进，渠道拓展，用户管理，都需要资金的大投入。纵观中国互联网二十五年的历程，许多成功的互联网公司，都是两轮驱动的，一是技术，二是资本。如果没有资本的介入，是不可想象的。在确保国有控制的前提下，积极对接资本市场，引入行业资本，或许是一条正确的道路。

四是分配机制问题。机制问题是制约媒体转型的关键。许多媒体工作者对此感悟颇深。过去几十年，媒体都是事业单位，后来进步一点，可以企业化管理了。但是，机制不活，分配不公，长期存在。互联网+媒体，关键是要有互联网企业的管理机制。关于分配制度，最核心最重要的，还是股权和期权激励。媒体的核心骨干，为什么不可以分享媒体成长的红利？现行条件下，股权或期权激励，以及合伙人机制，都是可以尝试的办法。因此，在移动互联网条件下，媒体融合务必摆脱行政化的思维定势、行为习惯，更主动地面向市场，用市场的观念和相应的措施来培育自身的造血功能。概括起来说，就是在始终坚持正确的价值观前提下，用市场的标准来进行内容的取舍；用市场的标准来决定项目的生死；用市场的标准来决定人员的上下进出；用市场的标准来决定流程与模式。③ 总之，媒体的活力，取决于人，而人的去留，取决于机制。现在传统媒体正面临一波“人才流失浪潮”，令人痛心。诚如习总书记所说，“媒体竞争的关键是人才竞争，媒体优势的核心是人才优势”。要培育全媒型、专家型人才，机制建设就是重要的基础。

五是应用创新问题。互联网在中国的实践充分表明，任何一次行业变革都是由技术变革和应用创新来完成的。传统媒体融合转型，希望产生平台级、现象级的产品，没有创新精神是不行的。习近平总书记曾引用一句话：“不日新者必日退”。创新是宣传思想工作的本质要求，也是媒体转型发展的重要基础。我们一定要有不进则退的忧患意识，以无私无畏的改革勇气，不为条条框框所限，不因“没有先例”而困，媒体融合才能大有作为。但是，现有的媒体集团结构中，严重缺乏创新的动能，没有创新的机制，也没有创新的投入。很多媒体集团的研究部门，成员成色单一，以研究内容为主，即使有创新研究的成果，也难以转化和消化。创新项目和创新技术的“落地消化能力”，严重不足。反观成功的互联网商业模式，无不是应用创新的产物。微信的出现和爆发成长过程，就是腾讯内部创新转化的典型代表；微博的成长，也是新浪内部创新消化和转型的代表。

三、媒体融合的当务之急

媒体融合问题很多，局面复杂，我们必须有冷静的思考。针对传统媒体的结构性矛盾和先天不足，如何解决问题，从目前的困境中走出来，需要做的事情太多太多。目前，也找不到一揽子的解决方案。我们认为，应该确立“四个优先”的思路，在战略布局、盈利模式、技术创新和对接资本等方面，积极实践，大胆探索，从而实现媒体融合的实质性突破。

第一个优先，站在战略布局的高度，优先强调资源配置，形成整体合力。媒体融合的基本思路，就是建设新型集团性质的融合体，打通不同载体之间的信息渠道，集中各类资源，减少重复投资和建设。对中央和地方媒体主管部门而言，目前必须确立“集中力量办大事”的思维模式。

在近年来的众多实践中，我们注意到了一个现象，这就是简单化理解媒体融合，一哄而上办“两微一端”、建“中央厨房”，搞集团作战、矩阵作战。从中央到地方，已出现“村村点火、户户冒烟”的“小而全”现象。这一点必须高度警惕。

试举几例：某地某传媒集团拥有8报8刊13家网站5个客户端90个官方微博微信及第三方平台号；南方某传媒集团，大小网站实际超过30个，员工一两百人的网站到一两个人的网站都有；上海某报业集团，大小网站十几个，APP十几个，微信公号几百个。这种标配模式，很值得怀疑。且不说，我们有无能力做这么多产品，我们的用户，真的需要这么多产品吗？根据行业的调查，大约1/3至1/2的用户在智能手机上安装了30个应用。同类的工具，一般不会超过3个；每天打开的应用，不会超过7个。目前，中国有这么多的新闻资讯类App，究竟会有多少手机用户，还会下载和使用我们的同质化严重、影响力不足的新闻产品？

“村村点火”的做法，也使得媒体集团内部资源分散、人力分散，甚至变成一个个“信息孤岛”。党委和政府也面临同样的难题，作为管理者和战略投资者，有限的资金面对众多需要扶持的新媒体项目，只能是撒撒胡椒面，下下毛毛雨，总的资金也许不算少，但落在每个项目上却不“解渴”。资源分散、人力分散、资金分散，最终的结果就是用户分散、传播力分散，新媒体项目数量不少，小、散、弱的状况非常突出。

本世纪初，上海在推进新闻网站建设的过程中，曾有比较先进的思路和举措，上海没有一哄而上建网站，而是举全市之力，打破媒体藩篱，整合了传统媒体的内容、资金、技术、人才资源，创办了东方网。18年的发展历史证明，这种集中优势资源的发展思路是正确的。目前，东方网的传播力、影响力、竞争力始终位居中国新闻网站前列。天津“津云”的做法，也值得高度关注。天津目前已将广播、电视和报纸集团融为一体，他们的思路是将传统媒体整体向网络融合，并将网络放在最重要的位置，相比之下，各地的媒体集团，依然是传统项目强势控制，网络则是一个配角。

笔者认为，媒体融合的当务之急是需要研究新兴媒体融合发展的顶层设计问题，明确各自重点，梳理轻重缓急，防止一哄而上，加大对重点项目的人财物支持。

第二个优先，培育新型商业模式，摆脱财政补贴依赖，提升媒体内容变现能力。媒体融合是中央战略，事关政治、事关全局。目前，中央和地方财政的支持力度很大，但毕竟“僧多粥少”，作为扶持补贴可以，但完全依靠党委政府兜底，既不现实也不负责任。媒体融合，盈利模式十分重要。不谈盈利模式，去谈转型融合，至少不会长久。只有形成了持续盈利的能力，转型融合才谈得上成功。而探索盈利模式，归根到底就是要提升媒体的内容变现能力。

媒体的商业模式，原本是清晰的。即生产内容，然后产生影响，再以影响变现，继之再投入内容生产，形成商业闭环。变现大于投入的项目，则是健康良性可持续的项目。但是，移动互联网时代，这个商业闭环在“变现环节”出现了问题。有些新媒体项目，产生了一定的影响力，知名度也有目共睹，但其盈利模式值得商榷。部分新媒体项目，仍然是延续传统媒体的路子，依托优质内容积累用户,通过二次贩卖赚取广告收入，却忽略了新兴媒体的变现模式。

移动互联网时代的内容生产需要借助大数据分析和用户画像。一方面是海量的内容，另一方面是海量的用户，以用户为核心，根据用户的不同需求，消费的不同场景，有针对性地推送特色资讯，实现信息的精准分发，内容变现的几率无疑会大大增强。需要强调的是，媒体融合，一定要在技术聚合的基础上，打造自主可控的内容平台和用户平台，只有把用户抓在自己手上，形成内容变现的闭环，媒体的价值才能最大化。然而严酷的事实是，我们的新媒体产品，基本都是依附于第三方平台之上的，其内容的变现渠道都掌握在别人手里。这是令人担忧的。

近年来，东方网通过华丽转型，打造了自有平台——东方头条产品，目前月覆盖用户超过3亿，App日活用户高速增长，由此带来的流量，基于两个“千人千面”的信息分发，摸索出一套成熟的内容变现模式。2017年，东方头条净利润为1.62亿，今年预计可以达到3亿。这类新兴媒体的商业模式，值得总结和推广。

笔者建议，中央和地方财政，应该在支持媒体融合的过程中，改变单纯的财政补贴，采取市场化的服务模式，积极鼓励各媒体积极探索商业网站的盈利模式。

第三个优先，加强技术创新和自主研发，减少外包依赖，培育“落地消化能力”出众的技术队伍。互联网行业的研发投入、技术创新，就是在提高效率、迎合用户、服务受众上的巨大创新。不重视技术创新，只能采用生产效率更为低下的人海战术，后者比前者的机会成本、时间成本更加高昂。理清这本账，战略上就会清晰。

但是，客观的现实是，传统媒体对技术投入有畏惧感。一是怕烧钱，技术创新具有信息不对称性，无法从绝对指标上量化投入产出比，尤其在产品的研发和试错环节上，一边是不赚钱，一边是巨额的支出，很多媒体总编辑害怕难以为继。二是知识结构、职业经历背景所限。现在媒体集团的决策者，无法完全理解技术创新和研发投入的重要性。三是对行业的研究不够，特别是对行业变革的驱动因素分析不足。云计算、大数据、人工智能，归根结底是技术进步，再由技术进步驱动产品创新，产品创新颠覆市场格局。很多互联网公司的崛起，从根本上来说都遵循这一路径。我们搞媒体融合，不可能走出有异于互联网行业普遍规律的新路。

上海报业集团党委书记、社长裘新坦言，对报业而言，普遍缺乏足够的技术支撑和技术储备，大数据、云计算、机器学习、个性化推送等互联网技术几乎都是不曾接触过的，因而大多只能通过采用外包方式解决技术力量不足的问题。互联网产品的基因是技术。如果所有的产品是外包的，没有自身过硬的队伍，我们将寸步难行。

第四个优先，就是强化资本意识，主动对接市场，改变行政化思维，增强市场竞争力。资本和技术是推进媒体转型的“双轮双驱”。面对媒体深度融合，建设建立新型主流媒体集团的目标，我们都是普遍缺钱的。没钱怎么办？必须向资本市场要钱。如前所述，政府补贴可以解决暂时的困难，但是不能解决互联网媒体的高速发展所需的资金问题。

2011年9月29日，浙报集团所属浙报传媒在上海证券交易所上市；2013年4月，浙报传媒以31.9亿元收购盛大网络旗下杭州边锋、上海浩方公司100%股权；2016年8月，浙报传媒获准募资19.5亿元，全部投入互联网数据中心项目开发。5年间的三步跨越，浙报集团终于借助强烈的资本意识、日臻纯熟的资本运营能力，以一家真正的互联网传媒集团的身姿，站到了市场竞争的潮头。④

资本市场可以给我们带来什么？仅仅是钱么？当然不是。资本的驱动力至少还包括三个重要方面：一是倒逼管理体制改革，改变以往一贯的机关思维惯性。为了达到和持续满足外部资本关于公司治理的要求，必须在公司决策、内部管理、治理架构等方面更加市场化、专业化。二是倒逼分配机制改革，改变传统的用人体制和分配制度。人才和激励，是长期起来一直困扰我们的问题，只有建立市场化公司治理，才能从根本上解决“干部下不来，人才进不了、员工出不去”的困境，真正根据德能勤绩任用和选拔人才，真正提高人才待遇，增强企业吸引力。股权激励，期权激励，合伙人机制，都是可以采用的方式。三是提高资金的决策和利用效率，增强企业经营能力。在坚持新闻舆论工作和企业经营工作两分开的前提下，外部资本介入有利于资金决策更加安全和科学，在企业经营上和市场接轨，避免多元化考核，真正实现节约增效，利润最大化。

总之，移动互联网条件下的媒体革命，已是大势所趋，完全不可逆。面对众多困难与挑战，媒体人应该冷静思考，既不能自暴自弃，也不能盲目乐观。自古华山一条路，我们应该牢记习近平同志关于媒体融合的重要思想，适应发展态势，坚持改革创新，争取交出一份党和人民满意的答卷。©

本文原载于《新闻与写作》，转载已获原作者授权（作者系东方网总编辑）

注释：

①孙乐琪：《中国媒体融合发展报告2016发布媒体深度融合格局形成》，《公关世界》2017年第3期第42页。

②《2018年最新App TOP1000|交通出行加大补贴激活用户，短视频内容升级优化体验》,https://www.analysys.cn/media/hot/detail/20018604

③徐世平：《新闻网站敢问路在何方？》，http://blog.sina.com.cn/s/blog_48dbd231010007mj.html

④李忠：《居高声自远非是藉秋风——解析浙报集团媒体融合转型发展之路》，《中国新闻出版广电报》，2016年11月30日。